Психологические типы управленческого видения будущего

Жукова Елена Владимировна Институт психологии Российской академии наук

Нестик Тимофей Александрович Институт психологии Российской академии наук

Обзор литературы по проблеме управленческого видения позволяет сделать вывод о том, что впервые этот термин, обозначаю­щий форму социального предвидения, появился в конце 1960-х годов в зару­бежных работах, посвященных теории управления и лидерству. Образ будущего играет важную роль во всех процессах управления совместной деятельностью, поэтому в нашей работе используется понятие «управленческое видение».

В современной зарубежной научной литературе можно выделить два основ­ных подхода к исследованию видения будущего.

В теории управления видение изуча­ется как один из факторов, определя­ющих успешное функционирование и развитие организации. Примером мо­гут служить теории харизматическо­го и трансформационного лидерства (Р. Хаус, Б. Шамир, Дж. Кузес, Б. Познер и др.). Харизматики рисуют привле­кательный образ будущего и увязыва­ют его с устремлениями последовате­лей (House, 1977). Трансформационные лидеры опираются на вдохновляющий стиль руководства, расширяя временную перспективу сотрудников (Bass, 1985). Именно умение создавать яркое видение будущего, вызывающее энтузиазм и при­верженность окружающих, сближает харизматиков и трансформационных лидеров (Tichy, Devanna, 1986).

По мнению Дж. Кузеса и Б. Познера важными элементами поведения успеш­ных руководителей являются умение:

·         давать убедительное описание того, как может выглядеть совместное будущее;

·         рассказывать о тенденциях, которые в будущем повлияют на деятельность команды;

·         показывать подчиненным, как они могут реализовать свои долгосрочные цели, включая их в общее видение бу­дущего (Кузес, 2009).

Способность руководителя к долгос­рочному планированию своей деятельнос­ти может оказывать существенное влияние на стратегическое планирование органи­зации и ее эффективность (Das, 2004). Как полагает Д. Анкона, видение руководителем будущего организации удерживает разнонаправленные и разноскоростные орга­низационные процессы в рамках едино­го стратегического времени (Ancona et al., 2001). А. Блюдорн и С. Феррис связывают видение будущего с величиной инвести­ций в капитальное строительство, а также с одним из финансовых показателей эффективности деятельности - величиной при­были на акцию (Bluedom, Ferris, 2004).

Другим подходом к изучению видения является собственно психологический подход, при котором основное внимание уделяется влиянию личностных особен­ностей руководителя на его управленче­ское видение (Thoms, 2004; Нестик, 2011). В рамках этого подхода заслуживает отдельного внимания психологическая концепция видения, разработанная П. Томс, где проблема видения рассматри­вается с точки зрения индивидуальной временной перспективы лидера (Thoms, 2004). Управленческое видение в этом контексте понимается как умение уви­деть образ будущего организации на ос­нове уроков прошлого и с учетом вну­тренней и внешней среды компании.

Мы под управленческим видением по­нимаем отношение руководителя к буду­щему организации, которое включает в себя антиципирующий образ ее грядуще­го состояния и готовность доводить его до сотрудников. Эмпирическое исследо­вание опирается на разработанную нами концептуальную схему изучения управ­ленческого видения в организации как социально-психологического феноме­на, в которой выделены его характери­стики и факторы-детерминанты. Согла­сно концептуальной схеме исследования, под характеристиками управленческого видения мы подразумеваем его содержа­тельные (структура видения) и формаль­но-динамические характеристики.

Структура управленческого видения

Мы полагаем управленческое виде­ние установочным феноменом, поэтому считаем важным описание его структу­ры через когнитивные, аффективные и поведенческие компоненты.

Среди когнитивных компонентов мы выделяем: содержание образа будуще­го, способность к формированию виде­ния, видение своей роли в будущем ор­ганизации. Содержание образа будущего представляет суть управленческого ви­дения, это то, каким именно руководи­тель представляет будущее организации, и как описывает его своим сотрудникам. Сформированный образ будущего со­стояния организации является основой управленческого видения, поэтому изучение его содержания существенно для понимания феномена последнего.

Способность к формированию управ­ленческого видения и видение своей роли в будущем организации выделяются нами на основе методики П. Томс, разработан­ной для измерения способности руково­дителей представлять образ будущего своей организации (Thoms, 2004). Несмотря на то, что самим автором данная шкала рассматривается как одномерная, предварительные данные по апробации мето­дики на российских менеджерах среднего и высшего звена, проведенной Т.А. Нестиком (Нестик, 2011), позволили выделить в ней три субшкалы: оптимизм в отно­шении будущего, отчетливость видения и представление руководителя о своей роли в будущей организации.

Среди аффективных компонентов мы рассматриваем такие как: оценка прош­лого, настоящего и будущего организа­ции, значимость будущего организации, оптимизм в его отношении. Для принятия решения о том, как будет строиться работа компании в будущем, огромное значение приобретает анализ, крите­рии которого должны основываться на событиях прошлого, настоящего и бу­дущего, чтобы представлять картину во всех трех измерениях.

Под поведенческими компонентами мы подразумеваем готовность к следу­ющему: транслировать управленческое видение сотрудникам, формировать ко­мандное видение, согласовывать управленческое видение с видением других заинтересованных сторон. По нашему мнению, результативность реализации управленческого видения зависит от ра­бочей команды в целом. Поэтому руко­водителю необходимо передать видение сотрудникам, согласовать свое видение с видением других и сформировать ко­мандное видение. Посвящение рядовых сотрудников в содержание видения руководителя и приобщение их к форми­рованию общего видения позволяет им ощущать свою причастность к управле­нию организацией. Сформированное командное видение сплачивает коллек­тив вокруг целей организации, вооду­шевляя сотрудников на работу.

Формально-динамические характеристики управленческого видения

Среди свойств управленческого ви­дения мы выделяем долгосрочность, от­четливость, спланированность, а также связность будущего с прошлым и насто­ящим. Описывая формальные характе­ристики видения, необходимо учиты­вать, насколько далек образ будущего организации от текущего момента, на­сколько ясно представлены детали обра­за будущего, содержит ли видение план по его реализации и насколько связным является прошлое и настоящее в образе будущего организации.

Долгосрочность основана на про­цессах краткосрочного и долгосроч­ного планирования. Мы связываем долгосрочность управленческого видения с протяженностью временной перспек­тивы по аналогии с долгосрочным пла­нированием, которое предусматривает разработку целей развития предприятия в отдаленной перспективе.

Отчетливость понимается нами как ясность, организованность отдельных элементов содержания видения. Дол­госрочное и отчетливое управленческое видение, на наш взгляд, прямо связано с эффективностью организации: ясный отдаленный образ будущего организа­ции понятен сотрудникам и отражает долгосрочные, стратегические цели.

Личностные характеристики как факторы управленческого видения

На наш взгляд, к личностным фак­торам управленческого видения мож­но отнести: особенности отношения ко времени (протяженность временной перспективы, временную ориентацию, отношение к собственному прошло­му, настоящему и будущему), ценност­ные ориентации, рефлексивность; кре­ативность, ориентацию на достижения и уровень притязаний.

Среди перечисленных личностных характеристик особую роль играют цен­ностные ориентации - они делают бо­лее или менее значимыми для руководи­теля различные аспекты будущего, влияя таким образом на структуру видения.

Групповые факторы

Мы выделяем и ряд групповых факто­ров управленческого видения: внутриорганизационное доверие, сила организаци­онной идентичности, сформировавшееся в коллективе отношение к прошлому, на­стоящему и будущему своей организа­ции, стиль руководства, организационную культуру. Предположительно, отношение сотрудников к прошлому, настоящему и будущему своей организации находится в тесной взаимосвязи с компонентами и свойствами управленческого видения, яв­ляясь характеристикой организационной культуры. Для эффективной реализации управленческого видения особенно важ­ной становится способность трудовых коллективов анализировать настоящее, ориентируясь на опыт прошлого и про­гнозируя будущее.

Внутриорганизационное доверие

рассматривается нами как детерминанта готовности руководителя согласовывать свое видение с видением сотрудников. Создание климата доверия рассматри­вается в нашем исследовании как фак­тор повышения готовности сотрудни­ков принимать видение руководителя, участвовать в выработке командного ви­дения.

Организационно-экономические факторы управленческого видения

При комплексном исследовании управленческого видения в организации важно учитывать организационно-эко­номические факторы, такие как: струк­тура организации, продолжительность ее существования, сфера деятельности, общеэкономическая ситуация и стадия жизненного цикла организации. Мож­но предположить, что в зависимости от сферы деятельности будет меняться содержание управленческого видения.

В ряде ранее опубликованных статей нами было показано, что характеристи­ки управленческого видения взаимос­вязаны с индивидуально-личностными особенностями руководителей (Нестик, Жукова (Карасева), 2009; Нестик, Кара­сева, 2009). Однако корреляционный анализ не позволяет судить о том, как отражается на характеристиках управ­ленческого видения то или иное сочета­ние особенностей отношения ко време­ни, ценностных ориентаций.

Поэтому мы поставили эмпирическую задачу - выделить психологические типы управленческого видения и выяснить, су­ществуют ли между ними различия в зависимости от содержания видения и от­ношения руководителей ко времени.

В исследовании приняли участие 214 человек (107 мужчин и 107 женщин) в возрасте от 25 до 45 лет, больше поло­вины из них - в возрасте от 25 до 30 лет.

Для измерения характеристик управ­ленческого видения использовалась ме­тодика «Видение» П. Томс, для выявления особенностей временной перспективы применялся Стенфордский опросник временной перспективы Ф. Зимбардо, а для выделения ценностных ориентаций - опросник Ш. Шварца. Основанием для построения эмпирической типологии управленческого видения стали компо­ненты его содержания, сформулирован­ные на основании анализа литературы, серии глубинных интервью и экспертно­го опроса, проведенных среди россий­ских руководителей. В итоговую авторскую анкету вошли 16 содержательных компонентов: стратегия, структура, системы и процедуры, состав персонала, стиль руководства, сумма навыков, совместные ценности, внешняя среда, сце­нарии развития, идеальное состояние, трансляция видения, мотивация и стимулирование, опора на прошлое, клиен­ты, партнеры, продукция и услуги. В ре­зультате кластерного анализа методом К-средних было выделено пять типов управленческого видения будущего.

При описании и анализе выделенных типов управленческого видения учиты­валось несколько параметров: показа­тели значимости компонентов содер­жания видения в качестве основания, формально-динамические характери­стики видения (отчетливость видения, видение собственной роли руководите­лем в будущем организации, оптимизм в отношении образа будущего, создание командного видения и протяженность проспективы), особенности отношения руководителей ко времени (характер временной ориентации), ценностные ориентации руководителей, уровень внутриорганизационного доверия.

Тип 1(N=56) получил название «Ориентированный на персонал». Он отличается высокой значимостью пер­сонала и связанных с ним характери­стик в содержании видения будущего. Наиболее высокие оценки значимости для будущего здесь получают такие ха­рактеристики организации, как стиль руководства, совместные ценности, со­став персонала, стратегия и организа­ционная структура.

Испытуемые первого типа, имея от­носительно высокие ценностные ориен­тации на единство с природой и интере­сную жизнь, меньше других типов ценят умение прощать. Руководители, ориен­тированные на персонал, придают боль­шее значение ценности стимуляции (изменения, риск, новые впечатления) нежели руководители, ориентирован­ных на опыт, однако они ценят тради­ции выше руководителей, ориентиро­ванных на формирование командного видения.

Временная перспектива представи­телей данного типа характеризуется от­носительно высокими показателями по негативному прошлому. Показатели по фактору фаталистического настоящего относительно низкие.

Тип характерен для 31,6 % выборки, чаще для женщин (52,4%) в возрасте 25­30 лет (55,6%).

Тип 2 (N=31), получивший условное название «Ориентированный на биз­нес-стратегию», характеризуется высо­кой значимостью в содержании видения стратегии, структуры, клиентов, клю­чевых компетенций (суммы навыков) фирмы, мотивации и стимулирования.

Испытуемые второго типа обладают относительно низкой способностью ви­деть свою роль в будущем организации. При этом они демонстрируют самые низкие показатели по фактору фатали­стического настоящего и относительно низкие показатели по фактору негатив­ного прошлого. Ориентация на будущее и способность к формированию виде­ния у них выше, чем у руководителей, ориентированных на опыт. По сравне­нию с другими типами у руководителей, ориентированных на бизнес-стратегию, самая выраженная ориентация на цен­ность интересной жизни. Помимо этого высоко значимыми дня них являются внутренняя гармония и влияние.

Тип характерен для 17,5% выборки, в основном для женщин (57,9%), в возра­сте 25-30 лет (57,9%).

Тип 3 (N= 42), получивший название «Ориентированный на опыт», характе­ризуется высокой значимостью опоры на прошлое в содержании видения бу­дущего. Важными компонентами образа будущего для него также являются структура, клиенты, партнеры, продук­ция и услуги. Для данного типа харак­терна определенная целостность обра­за будущего - учет как внешней среды (клиенты, партнеры), так и внутренних характеристик организации (стратегия, продукция и услуги).

Испытуемые третьего типа имеют са­мые низкие показатели по видению сво­ей роли в будущем организации и самые высокие - по фактору фаталистическо­го настоящего. Самой слабовыраженной ценностью для руководителей, ориен­тированных на опыт, является ценность внутренней гармонии, самой значимой - ценность единства и относительно значимой - ценность умения прощать. Руководители данного типа стимуляцию ценят ниже, чем руководители, ориенти­рованные на персонал.

Испытуемые, ориентированные на опыт, обладают более низкой способно­стью к формированию видения относи­тельно испытуемых второго, четвертого и пятого типов. Они характеризуются более низкими показателями по отчет­ливости видения, чем руководители чет­вертого и пятого типов.

Тип характерен для 23,7% выборки, чаще это мужчины (52,8%) в возрасте 25-30 лет (49,1%).

Тип 4 (N=21), получивший условное название «Ориентированный на внеш­нее окружение», характеризуется вы­сокой значимостью компонентов бу­дущего организации, связанных с ее окружением - клиентов, партнеров, сце­нариев развития, внешней среды. Испы­туемые четвертого типа характеризуют­ся самыми высокими показателями по видению своей роли в будущем органи­зации; высоко ценят внутреннюю гар­монию и влияние, слабой ценностью для них обладают единство и интересная жизнь. Руководители, ориентированные на внешнее окружение, достижения це­нят выше, чем руководители, ориенти­рованные на персонал и на формирова­ние командного видения.

Руководители четвертого типа виде­ния, по сравнению с другими типами, более негативно оценивают прошлое и имеют самые высокие показатели по фактору фаталистического настоящего. Ориентация на формирование коман­дного видения у испытуемых данного типа выражена слабее, чем у испыту­емых, ориентированных на персонал. Вместе с тем, у руководителей четвертого типа способность к формированию видения и его отчетливость выше, чем у испытуемых третьего типа.

Тип характерен для 11,9 % выборки, в равной степени, как для мужчин, так и для женщин (50%), в возрасте 25-30 лет (64,3%).

Тип 5 (N=27) «Ориентированный на формирование командного видения», от­личается высокой значимостью таких компонентов видения, как клиенты, стра­тегия, трансляция видения, идеальное со­стояние, системы и процедуры. Как и для второго типа для него характерна целост­ность образа будущего, ориентация как на внутреннюю, так и на внешнюю среду организации. Содержание видения этого типа отличается от содержания видения других типов видения значимостью для руководителей идеального состояния ор­ганизации, а также его трансляции коман­де и всему персоналу.

Испытуемые данного типа характе­ризуется высокими показателями по способности видеть свою роль в буду­щем организации, по сравнению с испы­туемыми других типов. Они высоко це­нят защиту окружающей среды и умение прощать. Ценность достижений и тради­ций выражена слабее относительно ис­пытуемых первого и четвертого типов. Руководители пятого типа значимо ме­нее ориентированы на влияние, чем руководители других типов. Уровень спо­собности к формированию видения и его отчетливость у руководителей, ори­ентированных на формирование коман­дного видения, выше, чем у руководите­лей, ориентированных на опыт.

Тип характерен для 15,3 % выборки, чаще для мужчин (59,4%) в возрасте 25­30 лет (43,8%).

Для анализа и интерпретации разли­чий между выделенными типами мы ис­пользовали непараметрический крите­рий Крускала-Уоллиса. Более детальный анализ значимых результатов между вы­деленными типами по отдельным парам был проведен с помощью Т-теста (кри­терий Манна-Уитни) для двух независи­мых выборок.

Тип 1 «Ориентированный на персо­нал» отличается высокой значимостью персонала и связанных с ним характе­ристик в содержании видения будущего. По-видимому, руководители с данным типом управленческого видения буду­щего полагают, что успех или неудача в работе преимущественно зависят от творческой активности работников ор­ганизации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые реше­ния, от максимальной реализации их трудового потенциала.

Испытуемые первого типа прида­ют большое значение ценности стимуляции. Этот тип ценностей является производным от организменной по­требности в разнообразии и глубоких переживаниях для поддержания опти­мального уровня активности. Возможно, стремление руководителей первого типа к новизне и глубоким переживаниям и потребность в интересной жизни объясняются характером внутренней среды организации. Можно предположить, что внутренняя среда характеризуется относительной стабильностью - персонал может контролироваться руководите­лем и не являться источником новизны. Этим может объясняться и высокая цен­ность традиций у руководителей этого типа относительно руководителей, ори­ентированных на формирование коман­дного видения.

Вместе с тем, ориентированные на персонал руководители оценивают опыт как негативный. Можно предположить, что такие руководители связывают лич­ный негативный опыт не столько с ошиб­ками в принятии решений, сколько с со­трудниками организации, с качествами самого коллектива. Иными словами, вы­сокая значимость персонала при форми­ровании видения будущего здесь может объясняться стремлением защитить себя от негативных переживаний в прошлом, связанных с межличностными отноше­ниями в трудовом коллективе.

Однако показатели по фактору фата­листического настоящего здесь относи­тельно низкие. Согласно исследованиям Ф. Зимбардо, выраженная ориентация на негативное прошлое сочетается с высо­кими показателями по фаталистическо­му настоящему (Zimbardo P. G., Boniwell I., 2004). Чем чаще индивид обращен к негативным воспоминаниям и счита­ет себя неспособным управлять собст­венной жизнью, тем более он проявля­ет робость, застенчивость, замкнутость, стремится быть незамеченным и ано­нимным «здесь и сейчас». В нашем ис­следовании вероятно высокая ценность стимуляции и традиций для руководите­лей данного типа объясняет низкие показатели по фактору фаталистического настоящего.

Тип 2 «Ориентированный на биз­нес-стратегию» характеризуется высо­кой значимостью в содержании видения стратегии, структуры, клиентов, ключе­вой компетентности (суммы навыков) фирмы, мотивации и стимулирования.

Под бизнес-стратегией (business strategy) мы понимаем общий, не дета­лизированный план деятельности, охва­тывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели (Аакер, 2007). Основываясь на определе­нии, можно предположить, что задачей руководителей со вторым типов управ­ленческого видения является эффективное использование ресурсов (структура, навыки, клиентская политика и т.п.) для достижения основной цели путем реше­ния промежуточных тактических задач, являющихся инструментом реализации цели стратегии.

Испытуемые второго типа обладают относительно низкой способностью ви­деть свою роль в будущем организации. Можно предположить, что сочетание необходимости долгосрочного планирования, важного при реализации биз­нес-стратегии, и низких показателей по видению руководителем себя в будущем может объясняться масштабностью планирования, характерной для разработки стратегии. План, разрабатываемый руко­водителями со вторым типом видения, обобщен, не детализирован и долгосро­чен, что может не предполагать видения руководителями своей роли в нем.

Представители данного типа демон­стрируют самые низкие показатели по фактору фаталистического настоящего и относительно низкие показатели по фактору негативного прошлого, что, ве­роятно, может способствовать общей способности к формированию видения, важной для разработки стратегии организации. Показатели по ориентации на будущее и по способности к формирова­нию видения у них выше, чем у руководи­телей, ориентированных на опыт. Такие результаты свидетельствует о большей ориентации руководителей второго типа на предстоящие события, задачи и цели, которые необходимо достичь, относи­тельно руководителей третьего типа.

По сравнению с другими типами, у ру­ководителей, ориентированных на биз­нес-стратегию, самая выраженная ори­ентация на ценность интересной жизни. Помимо этого, высоко значимыми дня них являются внутренняя гармония и влияние, что отражает мотивацион­ную суть типов ценностей стимуляции и власти, то есть руководители этого типа видения стремятся к новизне и до­стижению или сохранению доминан­тной позиции в рамках организации.

Тип 3 «Ориентированный на опыт» характеризуется высокой значимостью опоры на прошлое в содержании виде­ния будущего. Важными компонентами образа будущего для него также являются структура, клиенты, партнеры, продук­ция и услуги. При формировании образа будущего организации важными явля­ются не только ориентация на будущее и долгосрочное планирование, но и уме­ние анализировать опыт прошлого. Для данного типа характерна определенная целостность образа будущего: учет как внешней среды (клиенты, партнеры), так и внутренних характеристик организа­ции (стратегия, продукция и услуги).

Испытуемые третьего типа имеют са­мые низкие показатели по видению сво­ей роли в будущем организации, предпо­ложительно потому, что всесторонний анализ с опорой на прошлое в деятель­ности организации смещает фокус вни­мания руководителя при формировании командного видения на себя. Предполо­жительно, мнение о предопределенности событий жизни и отсутствие надежды на позитивное будущее (о чем свиде­тельствуют самые высокие значения по фактору фаталистического настоящего) заставляют руководителей с данным ти­пом видения ориентироваться на опыт в управлении организацией.

Самой маловыраженной ценностью для руководителей, ориентированных на опыт, является ценность внутренней гар­монии, самой значимой - ценность един­ства и относительно значимой - ценность умения прощать. Руководители данного типа стимуляцию ценят ниже, чем руководители, ориентированные на персонал. По-видимому, ориентация на опыт прош­лого при формировании образа будущего организации связана с принятием прош­лого как основания для сплочения кол­лектива и будущих совместных действий. Можно предположить, что поиск связи между прошлым и будущим организации требует умения находить в коллективном прошлом положительные стороны, про­щать за совершенные ошибки и преодоле­вать разногласия.

Испытуемые, ориентированные на опыт, обладают более низкой способно­стью к формированию видения относи­тельно испытуемых второго, четверто­го и пятого типов. Они характеризуются более низкими показателями по отчетли­вости видения, чем руководители четвер­того и пятого типов: сосредоточенность внимания на анализе опыта важны при формировании видения, но вместе с тем чрезмерная обращенность в прошлое может снижать результативность прора­ботки вопросов, касающихся будущего.

Тип 4 «Ориентированный на внешнее окружение» отличается высокой значи­мостью компонентов будущего органи­зации, связанных с ее окружением - кли­ентов, партнеров, сценариев развития, внешней среды. Ориентация на внеш­нюю среду при разработке управлен­ческого видения является совершенно естественной. Именно изменения внеш­ней среды, в первую очередь, обуслав­ливают необходимость формирования управленческого видения в организа­ции. Анализ внешней среды представля­ет собой один из инструментов, благода­ря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами, осуществлять ме­роприятия по снижению рисков, при­чинами которых выступают внешние по отношению к организации воздействия, влиять на действия партнеров и конку­рентов, на спрос потребителей. Поэтому руководители должны быть ориентиро­ваны на внешнюю среду - на клиентов, партнеров, сценарии развития, на внеш­нюю среду в целом, что отражено в содержании видения руководителей дан­ного типа управленческого видения.

Испытуемые четвертого типа харак­теризуются самыми высокими показате­лями по видению своей роли в будущем организации.

Предположительно,   ориентирован­ные на внешнее окружение руководите­ли должны обладать высоким уровнем рефлексивности. При построении образа будущего организации, важен всесторон­ний анализ внешней среды организации, в связи с этим, свойство рефлексивности руководителя соотносится с проработан­ным видением себя в будущем и с эффек­тивным формированием образа будуще­го организации в целом.

Ориентированные на внешнее окру­жение руководители так же, как и ори­ентированные на бизнес-стратегию, стремятся к новизне и достижению или сохранению доминантной позиции. Внешняя среда организации, являясь со­держанием видения руководителей чет­вертого типа, изменчива и предостав­ляет большие возможности для риска. А высокая ценность власти подкрепляет­ся значимостью достижений, необходи­мых для ее реализации.

Руководители четвертого типа ви­дения негативно оценивают прошлое и имеют самые высокие показатели по фактору фаталистического настояще­го. Можно предположить, что такие руководители связывают личный нега­тивный опыт не столько с ошибками в принятии решений, сколько с измен­чивостью внешней среды. Иными слова­ми, высокая значимость окружения при формировании видения будущего здесь может объясняться стремлением защи­тить себя от негативных переживаний в прошлом и неумения сфокусироваться на настоящем, связанных с нестабиль­ностью внешней среды.

Ориентация на формирование ко­мандного видения у испытуемых дан­ного типа выражена слабее, чем у испы­туемых, ориентированных на персонал. Вместе с тем, у руководителей четверто­го типа способность к формированию видения и его отчетливость выше, чем у испытуемых третьего типа.

Тип 5 «Ориентированный на форми­рование командного видения» отличается высокой значимостью таких компонентов видения, как клиенты, стратегия, трансля­ция видения, идеальное состояние, систе­мы и процедуры. Как и для испытуемых второго типа, для испытуемых данного типа характерна целостность образа бу­дущего, ориентация как на внутреннюю, так и на внешнюю среды организации. Содержание видения данного типа от­личается от содержания видения других типов видения значимостью для руководителей идеального состояния органи­зации, а также его трансляцией команде и всему персоналу. Ориентация на форми­рование командного видения указывает на понимание руководителями зависимо­сти эффективной деятельности организа­ции не только от представлений самого руководителя, но и от сформированного в коллективе совместного понимания це­лей, возможностей и рисков. Командный образ будущего способствует прочности, единству и устойчивости межличност­ных отношений, повышает общую удовлетворенность совместной деятельнос­тью, интегрирует команду. Таким образом, характеристики содержания видения чет­вертого типа наиболее точно соответст­вуют предложенному нами определению видения как отношению руководителя к будущему организации, которое вклю­чает антиципирующий образ ее будущего состояния и готовность доведения его до сотрудников.

Постановка самостоятельной задачи по формированию командного обра­за будущего свидетельствует о высо­кой степени проработанности вопро­сов, касающихся видения. В целом, этим и объясняются высокие показатели по уровню видения себя в будущем, по спо­собности к формированию видения и его отчетливости.

Испытуемые пятого типа высоко це­нят защиту окружающей среды и умение прощать, что отражает мотивационные цели доброты и традиций. Доброжела­тельность сфокусирована на благополу­чии в повседневном взаимодействии с близкими людьми. Этот тип ценностей считается производным от потребности в позитивном взаимодействии, потреб­ности в аффилиации и обеспечении процветания группы. Сохранение бла­гополучия людей, с которыми руководи­тель взаимодействует, является важным при формировании общего образа буду­щего и работе с командой в целом. Вме­сте с тем, руководители с пятым типом видения значимо менее ориентированы на влияние, чем руководители других типов, что может также способствовать формированию сплоченности и высо­кого уровня доверия внутри команды.

Отдельно нами проверялись разли­чия между типами управленческого ви­дения по уровню внутриорганизационного доверия.

Мы предполагали, что показатели оценки уровня внутриорганизационного доверия руководителей, ориен­тированных на опыт, могут быть ниже по сравнению с оценками руководителей, ориентированных на формирова­ние командного видения и персонал. Необходимость формирования коман­дного видения отражает высокую цен­ность персонала в представлениях руководителя. Поэтому ориентация на формирование командного видения может сочетаться с высокой оценкой уровня внутриорганизационного дове­рия. Формирование общего образа будущего также может являться средством повышения доверия в организации, что соотносится с описанными нами выше результатами корреляционного иссле­дования. Ориентация на персонал по определению предполагает при фор­мировании управленческого видения построение доверительных отношений между менеджментом и сотрудниками, а также внутри коллектива, она подра­зумевает справедливые, прозрачные, хорошо прописанные бизнес-процессы. Однако никаких различий между типами в оценке уровня внутриорганизационного доверия не было выявлено, вероятно, вследствие особенностей вы­борки.

Итак, нами выделены пять психоло­гических типов управленческого виде­ния в зависимости от значимости ком­понентов содержания видения и его формально-динамических характери­стик, ценностных ориентаций и особен­ностей временной перспективы руково­дителей:

• ориентированные на бизнес-страте­гию,

• ориентированные на внешнее окру­жение,

• ориентированные на опыт,

• ориентированные на персонал,

• ориентированные на формирование командного видения.

Вусловиях стремительного научно­технического прогресса, ускоряющих­ся изменений на рынке и высокой нео­пределенности организации вынуждены постоянно менять собственные подходы к работе, структуру и бизнес-процессы. Поэтому в компаниях непрерывно осу­ществляется процесс организационных изменений. В подавляющем большинст­ве неудачных попыток изменений, как правило, присутствует много планов, программ и инструкций, но часто нет отчетливого и яркого образа будущего, который доносится до сотрудников.

Важнейшей предпосылкой успешных преобразований в организации высту­пает личность лидера управленческой команды, который видит обобщенный образ желаемого будущего и стремит­ся донести его до сотрудников. В этом контексте перспективными становится всестороннее изучение связи управлен­ческого видения со стилями руковод­ства, его влияния на внутригрупповое взаимодействие, а также разработка программ по развитию управленческо­го видения у российских руководителей.

Список литературы:

Аакер Д.А. Бизнес-стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений / Д.А. Аакер. - Москва : Эксмо, 2007.

Жукова Е.В., Нестик Т.А. Особенности содержания управленческого видения будущего // Социально-экономические и психологические проблемы управления : сборник научных статей по материалам II Всероссийской научно-практической конференции, проходившей в Московском городском психолого-педагогическом университете с 21 по 23 апреля 2011 года / под общ. ред. М.Г. Ковтунович. - Москва : МГППУ, 2011.

Жукова Е.В., Нестик Т.А. Взаимовлияние управленческого видения и индивидуально-личностных особенностей руководителя // Национальный психологический журнал. - 2013. - №2 (10). - С. 52-61.

Зинченко Ю.П., Бусыгина И.С. Психологическое здоровье и профессиональная самореализация руководителя // Национальный психологический журнал. - 2013. -№1 (9). - С. 89-96.

Кузес Дж. Вызов лидерства / Д.М. Кузес, Б.З. Познер ; пер. с англ. А.А. Стативка. - Москва : Юрайт, 2009. - 428 с. - (Путь лидера).

Нестик Т.А. Отношение к времени в малых группах и организациях / Т.А. Нестик. - Москва : Ин-т психологии РАН, 2011. - 293, (1) с. : ил., табл. - (Перспективы психологии).

Нестик Т.А., Жукова (Карасева) Е.В. Психологические особенности отношения руководителей к будущему своей организации / Т.А. Нестик, Е.В. Жукова (Карасева) // Психология человека в современном мире. Т. 5. Личность и группа в условиях социальных изменений. - Москва : Ин-т психологии РАН, 2009. - С. 344-348.

Нестик Т.А., Карасева Е.В. Управленческое видение как социально-психологический феномен // Психологические инновации в экономике и финансах : материалы международной научно-практической конференции. Москва, 19-20 марта 2009 г. / отв. ред. А.Л. Журавлев, В.С. Трипольский, М.А. Федотова. - Москва : Изд-во ФА, 2009.

Портал психологических изданий PsyJournals.ru — http://psyjournals.ru/kip/2012/n1/51332_full.shtml [Человек и время в ситуациях выбора совладающего поведения - Культурно-историческая психология - 2012/1]

Ancona D.G. Time, technology, and dynamic capabilities: toward temporal leadership // Academy of Management review, 2001 Bass B.M. Leadership and performance beyond expectations. N.Y.: Free press, 1985.

Bluedorn A. C., Ferris S. P. Temporal depth, age, and organizational performance// Fighting for time: Shifting boundaries of work and social life / Ed. by C. F. Epstein, A. L. Kalleberg. N. Y.: Russell Sage Foundation,. P. 113-149.

Das T.K. Strategy and time: really recognizing the future // Haridimos T. and Shepherd J. (Eds) Managing the Future: Foresight in the Knowledge Economy. - Blackwell, Oxford, 2004.

House R.J. A 1976 theory of charismatic leadership// Leadership: The cutting edge / Ed. By J.G. Hunt & L.L. Larson. Carbondale: Southern Illinois University Press, 1977.

Thoms P. Driven by time: time orientation and leadership. - Westport, CT: Praeger, 2004.

Tichy N.M., Devanna M.A. The transformational leader. N.Y.: Wiley, 1986.

Zimbardo P. G., Boniwell I. Balancing one time perspective of optimal functioning // Positive psychology in practice. Hoboken: Wiley, 2004.