Анализ профессионального стресса банковских служащих

Барабанщикова Валентина Владимировна Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова

Кузьмина Надежда Викторовна Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова

Условия проведения исследования

Опросники (диагностическая часть методики ИДИКС) были распростра­нены по всем сетевым единицам (до­полнительным офисам) Московской розничной сети одновременно — 13.02.2009 года и переданы обследуе­мым сотрудникам для заполнения. Выбор данного периода времени был обусловлен тем, что он являлся рубе­жом проведения мероприятий по оп­тимизации штатной численности со­трудников Московской розничной сети, которая затронула в основном сотрудников операционных отделов и отделов продаж. Их уровень профес­сионального стресса в итоге оказался наиболее высоким во всей выборке обследуемых сотрудников.

Сотрудники затрачивали в среднем около 40 минут на заполнение диагно­стической системы. При этом во всех сетевых единицах находились курато­ры отделений [1], которые за три дня до проведения исследования получили необходимый инструктаж. Кураторы отделений во время заполнения сотруд­никами анкет-опросников находились рядом с опрашиваемыми, отвечая на возникающие вопросы. Анкетирова­ние проводилось практически в тече­ние всего рабочего дня. Сотрудники отвечали на вопросы последовательно, при этом имели место незначительные отвлечения обследуемых: им звонили по телефону или заходили сотрудники других отделов по рабочим вопросам, а также клиенты Банка.

Процедура обработки данных

В данном исследовании для обра­ботки данных, полученных при при­менении методики ИДИКС, исполь­зовалась программа SPSS 13.0. Спосо­бы анализа данных представлены в таблице 1.

Таблица 1. Способы обработки данных и цели их применения

Способ обработки данных	Цель применения данного способа обработки данных	Группы (категории)
Описательная статистика	Содержательное определение значений показателей (среднее значение и стандартное отклонение) по каждой из основных шкал и субшкал методики ИДИКС.	Обработка данных описательной статистики проходила сначала по 4 категориям обследуемых сотрудников, потом по 5 группам сотрудников в разрезе выделенных «кустов» для последующего сравнения.
Сравнительный анализ данных (дисперсионный анализ)	Обнаружение значимых различий между группами обследуемых — выявление специфики синдрома профессионального стресса в каждой группе.	Сравнительный анализ данных был проведен сначала по 4 группам-категориям, а затем — по 5 группам сотрудников в разрезе выделенных «кустов».

Результаты исследования

По полученным данным можно по­строить профили профессионального стресса для четырех обследуемых групп сотрудников. Данные профили отраже­ны на рисунке 1. Можно заметить, что профили профессионального стресса сотрудников, вне зависимости от их принадлежности к той или иной груп­пе (категории), практически идентич­ны. У всех категорий сотрудников максимальные оценки получены по шкале «Субъективная оценка профессиональ­ной ситуации».

Рисунок 1. Профили профессионального стресса обследуемых групп (категорий) сотрудников

Необходимо дифференцировать синдромы профессионального стрес­са. Для их более полной интерпрета­ции на качественном уровне мы задей­ствовали информацию по субшкалам, получившим максимальные оценки внутри соответствующих основных шкал (см. таблицу 2).

Таблица 2. Синдромы профессионального стресса в разных группах обследуемых сотрудников

Условные обозначения уровня стресса: (!) - высокий; (!!) - предельно высокий

Руководители (группа 1)		Сотрудники операционных отделов (группа 2)		Сотрудники отделов продаж (группа 3)		Сотрудники секторов поддержки бизнеса (группа 4)
TV0	Общий уровень стресса — умеренный	TV0	Общий уровень стресса — выраженный	TV0	Общий уровень стресса — выраженный	TV0	Общий уровень стресса — умеренный
		TV 2.1	Разнообразие задач (!)	TV2.1	Разнообразие задач (!)	TV2.1	Разнообразие задач (!)
TV2.2	Сложность задач (!)	TV2.2	Сложность задач (!)	TV2.2	Сложность задач (!)	TV2.2	Сложность задач (!)
TV2.4	Автономия исполнения (!)	TV2.4	Автономия исполнения (!!)	TV2.4	Автономия исполнения(!)	TV2.4	Автономия исполнения (!)
TV3.4	Контроль за исполнением (!)	TV3.4	Контроль за исполнением (!)	TV3.4	Контроль за исполнением (!)	TV3.4	Контроль за исполнением (!)
TV4.6	Общее самочувствие (!)	TV4.6	Общее самочувствие (!)	TV4.6	Общее самочувствие (!)	TV4.6	Общее самочувствие (!)

Даже внутри шкал, по оценкам суб­шкал, синдромы профессионального стресса сотрудников, вне зависимос­ти от их принадлежности к той или иной группе (категории), идентичны. Максимальные значения уровня стресса были получены по следующим субшкалам:

• разнообразие задач (за исключени­ем первой группы обследуемых);

• сложность задач;

• автономия исполнения;

• контроль за исполнением;

• общее самочувствие.

Данные тенденции свидетельству­ют о том, что все обследуемые сотруд­ники реагируют на происходящие в Банке организационные изменения схожим образом. Среди организаци­онных изменений в Банке значимым изменением можно считать смену собственников и большинства руко­водящих работников. Политика но­вых собственников Банка отличается значительно большей степенью кон­сервативности, нежели предыдущего руководства. За период данных изме­нений было проведено неоднократное ужесточение в отношении регламента­ции работы сотрудников. Дисципли­нарные взыскания сотрудников, со­вершенно не характерные как инстру­мент воздействия для предыдущего руководства, вошли в текущую практику нынешнего руководства, что не могло не отразиться на высокой оцен­ке по шкалам «Контроль за исполне­нием» и «Общее самочувствие». Мож­но говорить о том, что в настоящий момент в Банке сложился стрессоген­ный стиль управления. Частое исполь­зование методов неоправданного дав­ления и угроз является одним из самых сильных факторов стресса для сотруд­ников. Все выраженные и перечислен­ные выше субшкалы отражают реак­цию сотрудников на новый управлен­ческий подход руководителей Банка.

Необходимо прокомментировать субшкалу «Сложность задач», которая также оказалась одним из ведущих стресс-факторов для сотрудников. В списке происходящих в Банке органи­зационных изменений было указано, что в настоящее время Банк находит­ся в процессе перехода на новую еди­ную CRM-систему, что вызывает не­понимание у сотрудников. Необходи­мо констатировать тот факт, что происходящие изменения насаждают­ся «сверху» и практически никак не комментируются сотрудникам. Работ­ники ощущают субъективную слож­ность выполняемых задач, при этом они находятся в информационном ва­кууме в отношении происходящих пе­ремен и их последствий.

За неделю до проведения исследо­вания по методике ИДИКС все указан­ные категории сотрудников получили для ознакомления приказ о проведении аттестации. На фоне происходящей оптимизации штатной численности (сокращения работников) процедура аттестации была воспринята как оче­редная попытка ужесточения требова­ний к сотрудникам. Сотрудников не устраивает текущая ситуация, отсут­ствует лояльность к новому руковод­ству. Все указанные тенденции усугуб­ляются общей ситуацией на финансо­вом рынке и рынке труда в настоящий момент.

Если смотреть по категориям об­следуемых сотрудников, то наиболь­шие показатели общего уровня стрес­са наблюдаются во второй и третьей группах. Это, скорее всего, связано с тем, что сотрудники именно данных групп попали под сокращения, которые были проведены в Банке в декаб­ре 2008 года и январе 2009 года.

Во второй группе (сотрудники опе­рационных отделов) зафиксирован предельно-высокий уровень стресса по субшкале «Автономия исполнения». Это можно объяснить в том числе и самой спецификой работы данной кате­гории сотрудников. Работа специали­стов операционных отделов очень чет­ко и жестко регламентирована различ­ными инструкциями, положениями и актами, начиная от Положений Цент­рального Банка РФ и заканчивая нор­мативными внутренними актами Бан­ка. В начале 2009 года сотрудники опе­рационных отделов начали работать с темпо-кассами, что означает несение персональной материальной ответ­ственности. Данный фактор сказался на общем уровне стресса данной кате­гории сотрудников (общий уровень стресса по второй группе обследуемых сотрудников максимальный среди ос­тальных групп — 47,73 Т-баллов).

В отличие от остальных групп, у сотрудников операционных отделов можно заметить накопление хрони­ческой симптоматики стресса: выра­женный уровень тревоги, депрессия, наличие психосоматических реакций и нарушений сна.

Далее необходимо посмотреть данные описательной статистики в разрезе «кустов», на которые была разделена сеть, чтобы выявить и про­анализировать различия между ними. При обработке результатов исследо­вания был проведен их подсчет и применен анализ, чтобы содержательно определить значения показателей уровня развития стресса у сотрудни­ков различных «кустов» с целью их последующего сравнения и сопостав­ления результатов.

По полученным данным можно построить профили профессиональ­ного стресса для пяти обследуемых групп сотрудников. Данные профили отражены на рисунке 2.

Рисунок 2. Профили профессионального стресса обследуемых групп (категорий) сотрудников

Согласно полученным данным отметим, что тенденции, которые были получены в разрезе категорий сотрудников по должностям, повто­рились по группам в разрезе выде­ленных «кустов». Учитывая это, мож­но сделать вывод о высокой валидности полученных результатов исследования.

Затем надо было провести сравни­тельный анализ между выделенными группами (сначала — в разрезе долж­ностей, затем — в разрезе «кустов») и выявить значимые различия между группами обследуемых. Таким образом будет выявлена специфика синдрома профессионального стресса по каждой группе.

Для сравнения обследуемых групп между собой был проведен дисперси­онный анализ. Значимые различия между обследуемыми группами сотруд­ников были получены в разрезе групп по категориям сотрудников (все p<0,05). Значимо от всех остальных групп отличалась группа 2 (сотрудни­ки операционных отделов) по следую­щим шкалам и субшкалам: «Общий ин­декс стресса», «Субъективная оценка профессиональной ситуации», «Авто­номия исполнения», «Обратная связь», «Общее самочувствие» (все p<0,01).

Группа 1 (руководители сетевых единиц) сильно отличалась от осталь­ных групп по субшкале «Разнообра­зие задач» (p<0,05). Эта группа — единственная из представленных, ко­торая не показала высокий уровень стресса по данной субшкале. Объясняется это следующим. Руководителям сетевых единиц руководство Бан­ка ставит одну-единственную задачу — выполнить план продаж на опреде­ленный период, выраженный в пока­зателях (количественных и суммар­ных) объемов продаж. Поэтому зада­чи руководителей не изменяются и не варьируются в зависимости от изме­нения технологий, внедрения новых CRM-систем и пр. С этими пробле­мами в большей мере сталкиваются исполнители, о чем и свидетельству­ют их высокие показатели уровня стресса по данной шкале.

Все четыре группы различаются между собой по шкале «Субъективная оценка профессиональной ситуации» (все p<0,05). Полученные данные по­зволяют подтвердить дополнительную гипотезу исследования о том, что у раз­личных категорий исследуемых со­трудников обнаружатся различия в специфике проявления профессио­нального стресса. Значимых различий между группами сотрудников в разре­зе «кустов» не обнаружено. В рамках разделения по «кустовому» принципу в группу каждого «куста» попадают все категории сотрудников. Учитывая, что различий в специфике проявления профессионального стресса не обна­ружено, можно утверждать, что разли­чия имеют место только между сотруд­никами различных должностей.

Заключение и выводы

Представленная работа была на­правлена на изучение особенностей профессионального стресса сотруд­ников Банка в условия адаптации к организационным изменениям. В ра­боте были рассмотрены основные подходы к изучению профессиональ­ного стресса, а также стресс-факторы, которые влияют на профессиональ­ную деятельность сотрудников и представляют большую проблему для любой организации. Особенно важно учитывать стресс-факторы в услови­ях адаптации к организационным изменениям.

Изучив и проанализировав воз­можные причины и источники стрес­са, можно предложить эффективные способы коррекции его последствий, направленные на повышение эффек­тивности работы персонала. Анализ особенностей профессионального стресса показал, что проведение орга­низационных изменений требует по­вышенного внимания со стороны ру­ководства и оказания помощи сотруд­никам в процессе их адаптации к из­менившимся условиям работы.

В результате проведенного иссле­дования можно сформулировать сле­дующие выводы.

1. Синдромы профессионального стресса сотрудников, вне зависимос­ти от занимаемых должностных пози­ций, сходны по тенденциям. Все об­следуемые сотрудники реагируют на происходящие в Банке организацион­ные изменения. Имеет место непони­мание и негативное отношение со­трудников к происходящим измене­ниям, так как отсутствует необходимое информирование.

2. В настоящий момент в Банке сложился стрессогенный стиль управ­ления, что является основным и са­мым сильным фактором стресса для сотрудников. Сотрудники не до кон­ца понимают свои задачи, не имеют возможности самостоятельно прини­мать решения и быть вовлеченными в процесс развития организации. Это снижает их лояльность по отношению к новому руководству Банка. На рабо­те организации это также негативно сказывается ввиду того, что потенци­ал сотрудников не раскрывается и не используется для более эффективной работы.

3. Самые высокие показатели уров­ня стресса выявлены у сотрудников операционных отделов Банка. На по­казатели повлияли происходящие в Банке изменения, проведение опти­мизации штатной численности дан­ной категории сотрудников и содержа­тельный контекст деятельности дан­ной должностной позиции.

Полученные выводы позволяют сформулировать рекомендации.

1. В настоящее время Банк нахо­дится на этапе серьезных организаци­онных изменений. Вместе с техноло­гическими переменами происходит изменение корпоративной культуры и ценностей Банка. Крайне важно, что­бы эта смена происходила осознанно и вела к формированию крепкой и сплоченной команды не только верх­него, но и среднего уровня управле­ния. В связи с этим существует силь­ная потребность в программе развития корпоративной культуры и сопровож­дения изменений.

2. Необходима комплексная про­грамма работы с сотрудниками по привлечению их к содействию проис­ходящим в Банке изменениям, актив­ному включению в эту деятельность, программа, укрепляющая единство всех уровней управления. Важно так­же сформировать систему обучения управленческим навыкам и повыше­ния эмоциональной компетентности сотрудников.

3. Необходимо создать программу развития внутренних коммуника­ций. Это позволит увеличить гиб­кость и управляемость Банка, повы­сить лояльность сотрудников, что является весьма актуальным при его активном росте.

4. Для сотрудников операционных отделов необходимо организовать про­ведение групповых тренингов, направ­ленных на повышение их стрессоустойчивости и купирование признаков син­дрома выгорания (Леонова А.Б., Кузнецова А.С., 2007).

Таким образом, данная работа представляет собой первый шаг в раз­витии культуры проведения организа­ционных изменений в рассматривае­мой компании. Внедрение подобных операций позволит Банку влиять на работу персонала в сторону увеличе­ния его эффективности, что необходи­мо в условиях текущего функциониро­вания на нестабильном рынке.

Примечания:

1.Кураторы отделений – сотрудники Центрального офиса Банка, в чьи функциональные обязанности входит контроль деятельности сетевых единиц – дополнительных офисов и проведение административно-хозяйственных мероприятий, связанных с работой дополнительных офисов (прим. авторов).

Список литературы:

1. Бодров В.А. Психологический стресс: раз­витие и преодоление. — М.: ПЕРСЭ, 2006.

2. Бодров В.А. Психология профессиональ­ной деятельности. Теоретические и при­кладные проблемы. - М.: ИП РАН, 2006.

3. Картрайт С., Купер К.Л. Стресс на рабо­чем месте. — Харьков: Гуманитарный Центр, 2004.

4. Качина А.А. Психологическая структура профессионального стресса у менеджеров разного должностного статуса: Авторефе­рат дисс. ... канд. психол. наук. — М., 2006.

5. Климов Е.А. Психология профессионала. - М.: Институт практической психоло­гии; Воронеж: МОДЭК, 1996.

6. Леонова А.Б. Основные подходы к изуче­нию профессионального стресса // Вест­ник Моск. ун-та. Сер. 14. «Психология». - 2000. — №3. — С. 4—21.

7. Леонова А.Б. Методика интегральной ди­агностики и коррекции профессиональ­ного стресса (ИДИКС): Метод. руковод­ство. — СПб: ИМАТОН, 2006.

8. Леонова А.Б. Психическая надежность профессионала и современные техноло­гии управления стрессом // Вестн. Моск. ун-та. Сер 14. «Психология». — 2007. — №3. — C. 87—103.

9. Леонова А.Б., Кузнецова А.С. Психологи­ческие технологии управления состояни­ем человека. — М.: Смысл, 2007.

10. Леонова А.Б., Мотовилина И.А. Профес­сиональный стресс в процессе организа­ционных изменений // Психологический журнал. — 2006. — Т. 27. — №2. — C. 79—92.

11. Мотовилина И.А. Профессиональный стресс в условиях организации: Авторефе­рат дисс. ... канд. психол. наук. — М., 2003.

12. Психология труда и организационная психология: современное состояние и перспективы развития: Хрестоматия / Сост. А.Б. Леонова, О.Н. Чернышева. — М.: Радикс, 1995.